前段时间跳槽到这家新公司。

一开始干的美国服务器还不错，最近领导对项目的要求调整的有点快，就比如说：我们刚开发完第一版，领导就觉得不合适马上按照新需求开发，正常的其他项目就需要往后推延，全部精力铺在领导最着急的项目上面。

然而领导也会经常来问其他项目的进展情况，还问我们为啥不能同步进行开发多个项目。

我现在是很苦恼，天天活一大堆还不知道干啥，先后顺序全凭领导的意思，我们团队的计划已经全被打乱了，求教各位 v 友遇到这种情况，要如何向上管理领导的预期。

让你干啥就干啥, 咋这么多想法呢, 做不完又不是你的事情

该干啥就干啥，下班到点走人。打工人别那么多责任心，抑郁症警告

领导：你要教我做事？

正常来说是引入项目追踪系统, 这样领导直接看面板就知道所以项目的进度和状态, 但是估计引入了, 你们领导要么不看, 要么看了还问, 说到底就是你们领导管理水平不行, 这点你是没有办法的, 比起想着改变他, 不过直接无视他, 让干啥干啥, 该说啥说啥, 别把他的问题当回事, 别把他的情绪当回事.

利用 trello 之类的敏捷开发看板，并把进度以邮件 or 微信发给领导。日报 or 周报 看你们的需求。
每天做了什么，剩余项目进度都展示得很明白。
做不完提前说，打预防针，让领导加人 or 给时间。不要自己加班硬扛。
以上都做到，领导还拿进度压你，那没啥好说的了，做不完就是做不完，有本事你把我开了。

向上管理？向上听命还差不多

个人认为看板这类东西真的很占时间。。。还有日报！！

这个很简单啊，就是一个常见的，领导不停堆任务，自己怎么处理的问题。
领导做久了，是不清楚每个人具体任务完成到底要多久的。
而领导其实也很烦下属，有问题不告诉他（故意使坏的领导除外）。最后搞出一堆篓子。
方法就是：找一个适合推心置腹的场合（也可以开门见山说有事请示），向上级“请教”：
①说困难。领导，目前我们做这个和那个，时间有点分配不过来 BLABLA
②表态度。我们肯定都是想尽快做好的，我们也觉得这些事情都很重要。
③问解决办法。表示目前自己很困难，眼巴巴看领导，问能不能帮忙排期。

我感觉没有说得很清楚，我的意思是，很多时候，领导心里对各项任务的紧急程度是最清楚的。
如果你任务太多，摸不清哪个最紧急，他又不停催时，最好的办法，就是直接向他求助，告诉他自己的困难是什么，让他直接指示各个任务的优先级。
通过这种沟通，也间接传达了另外一个意思：就是领导你不要老是乱催进度。

这个我熟，不就控制反转吗，我看过源码

换个领导（手动狗头）
弄个 jira 什么的，走项目流程，排期，实在不行拿 excel 弄出每周排期，如果有需求要改，就说没时间，排满了

日报的难点，不是划了一天，没啥写的么

多关心领导关心的东西.
既然领导天天来问, 你要是能主动同步信息就好了.

你发帖的原话，可以直接发给领导看看，然后花些时间，你先理解他，然后让他理解你。

领导：上意难测

为什么开发完了才说不合适？

首先要给领导列出目前所有需求的开发排期，一旦调整插入，就根据新需求拟一份最新的排期，并告知目前的需求插入，会导致哪些需求延期。然后明细写清楚目前每个人负责的需求以及相对应的开发时间。定时主动汇报最新进度和情况，在领导给新需求的时候，同时根据领导的调整给新排期，并且给一份自己的方案，让领导能够更全面的了解就好了

头像是 hongkongdoll 小姐姐吗

谢谢您的建议

管理领导预期就得让领导有决策依据，换句话说你的进度、工期、投入工作量、资源（包括）使用情况要对领导例行呈现，更进一步的提供多个并发 /串行 /优先级排序的开发方案给领导选择，并明确告知方案背景。

你管他干啥啊，他爱去哪去哪

所谓向上管理，无非就是管理者能力不足，想要让员工多多努力、主动费心、主动贡献来补足管理者的不足而提出来的洗脑词汇。狗屁。管理就是管理者该干的事，员工一分闲心也别多操。

感觉向上管理就是个伪命题，反正领导让你做啥就做啥，
真要背锅啥的也是领导的，反正啥都按领导的指示去做的。

看了这么多回复我觉得你和楼上的的 说的才是对的，向上管理在工作中真的很重要。如果领导让干嘛就干嘛，那真是躺平了……

确实，比请假事由还难编

让干啥干啥，多一分心不操，该下班下班，反正出了事是他的责任

劝你早点撤，上家就是这样的，不仅要参与多个项目，而且每个项目的领导都会催进度，每个项目都有日报。今年一来去年来的一批人走光了。管理领导不要想了，真的是在做梦，这些领导难道就不知道你的处境？为什么催你进度，就是想要压榨你呗。

把你的领导安排的明明白白就行了

低情商：向上管理 [手动狗头]
高情商：汇报工作
如果领导是你的大领导，那么你是在为他的钱负责，加油干！
如果不是，那么你在威胁他的钱袋子，即使他人再好，迫于生活，也只能针对你了。

向上管理其实是普遍存在的需求，并不像楼上很多人说气话向上管理就是教领导怎么做事，各层管理者也要面对他的上级，一样有类似的困扰
我猜楼主应该是一线的小领导，能带一两个人或三五个人做事，但没有明确的管理头衔，配合做事的更多也是合作关系而不是有管理上下级关系。这时候的向上管理主要是两点：1) 控制领导的预期； 2) 获取领导的支持
预期就是领导应该对你和你的团队有什么样的预期，你们的能力、精力、产出标准等，楼上已经有很多人给了挺好的建议，项目排期进度和日报周报。日报周报等不一定是形式主义，也是被迫自保的一种办法，你看我每天都没闲着都有这么多事情在做，更优的日报周报里可以列出来做的事情花的时间，优先级如何，是计划内的还是后插入的，在进度内还是延期或阻塞了，如果是被插入的话理由是什么，下周计划要做的事情和优先级如何。有个一两周，你去跟领导谈，根据你的日报周报和项目进度来分析，如果大量工作都是被插入的，一开始定的优先级都被打乱了，那产出必然不如人意，你有控制进度的思路和能力，正常的领导都会去关注更高的业绩需求，而不是盯着你各种微操
对于获取支持，包括诉苦，包括邀功，这里的诉苦和邀功都是说的比较极端，实际操作就是温和地要资源和要回报。诉苦比如项目工作量有这么大，我们就这么点人手，砍需求还是加人或者付加班费，加人的话再考虑下协调更多人的管理开销，付加班费的话考虑人不是机器会不会情绪爆炸效率下降。邀功就是自己或小弟们做出很厉害的事情，该表扬的要表扬，该奖励的要奖励，奖金、涨薪、升职等，事前要谈，事后更要谈，而不是默默地事情做完老板应该会主动给好处吧，有可能老板压根没意识到你们做了多么了不起的事，也可能老板想着反正你没提，多一事不如少一事，能省钱为啥不省
这些点，如果领导本身靠谱，其实是不需要楼主来操心考虑的，但如果领导并没有那么靠谱而且并不是主观不靠谱，比如只是加入公司时间更长先占到了更上面的位置，那去帮他多做点事情，领导有成长，自己也不亏也会有成长，没必要一昧消极对抗

知晓开发人员的工作内容（通过提交记录，日报，看板，需求管理系统）是项目负责人的基本要求，连这都做不好（开发人员不配合除外）还是别做了
我之前的项目上级，不但能掌握进度，甚至还能在我差点踩坑的时候给我指路，而且从不加班；可惜因为中彩票了离职了，现在我成了项目负责人，也就堪堪不拖进度而已

把遇到的难题都丢给领导？/doge

可你现在是依赖(工资)注入啊

有道理～

很简单的道理，把你的小团队看成一个机器，随时让你的领导知道你这台机器的生产力情况。
所以建设汇报机制和任务看板等是必须要做的。
管理领导是不存在的。

管理领导？？？？？

照做就是了 中国式敏捷

做你认为领导心中最重要和紧急的事情，如果领导问了其它事情的进度，你就说还在进行中，照常做当前的事情（某件事可能不是很重要，但领导可能突然想到了这件事，想问问情况，不必太在意）。如果领导多次问一件事的进度说明这件事的优先度要提高了。

这个项目要 100 天,你加的这个要 50 天, 150 天后再见

好家伙 管理领导

大师我悟了